Mensaje de la Directora Gerente

Memoria 171Q8J1080 R 1M

G4 - 1 , 32829 30

 

Haciendo de la excelencia un hábito.


Como Directora Gerente del Hospital Universitario Virgen del Rocío, es para mí un inmenso honor presentaros la Memoria 2017 de nuestra institución. Esta memoria anual constituye un riguroso documento que contiene todos nuestros resultados asistenciales, investigadores, docentes y de gestión del último año, como una muestra más de la transparencia con la que trabajamos, y sobre todo de nuestro firme compromiso con la salud de toda nuestra ciudadanía, con la sostenibilidad del sistema sanitario público andaluz y con nuestra responsabilidad social corporativa.

Se trata además de la primera memoria en solitario después del cierre del periodo de convergencia que ha existido entre los Hospitales Universitarios Virgen Macarena y Virgen del Rocío, del que tanto hemos aprendido y tanto nos ha enriquecido. Si algo tenemos claro después de esta experiencia, es que los nuevos retos nos exigen trabajar cada vez más en red, buscando todas las sinergias que nos permitan dar un servicio cada vez mejor a nuestros pacientes y sus familias.

En este último año nuestro modelo de Gestión Clínica se ha consolidado como el núcleo de gobernanza de nuestro centro hospitalario, siendo un auténtico motor de mejora continua. Se fundamenta en nuestros valores: en la corresponsabilidad, en la excelencia asistencial, docente e investigadora, en la defensa de la equidad, contando con la participación activa de los profesionales, y favoreciendo la relación entre unidades, hospitales y áreas asistenciales de nuestro sistema sanitario público, destacando especialmente nuestra relación con la atención primaria.

La docencia y la formación han seguido potenciándose desde un equipo directivo altamente cohesionado y motivado, que entiende que la actualización de conocimientos debe ser permanente, apoyándonos siempre en la evidencia científica disponible, compartiendo nuestras experiencias con otros grupos nacionales e internacionales, impregnando a las futuras generaciones de los valores de unas profesiones únicas, en cuanto velamos por un derecho fundamental del ciudadano, su acceso a un sistema público de salud de alta calidad.

Entre nuestros avances este último año podemos destacar las mejoras significativas en accesibilidad que hemos consolidado, el incremento en la producción científica de cada vez mayor impacto, la apuesta firme por la calidad de la mano de las certificaciones conseguidas de la ACSA, CSUR y redes europeas, y unos resultados históricos en las cifras de donantes y trasplantes realizados. Pero eso es solo una muestra de lo que presentamos en esta memoria.

Cualquier institución necesita tener claro el rumbo, su estrategia a futuro, y por ese motivo hemos puesto en marcha la elaboración de nuestro Plan Estratégico 2019-2025. Un plan que arranca en las diez líneas estratégicas que presentamos en el plenario de cargos intermedios del hospital del mes de septiembre del 2017, y que pretende ser un profundo proceso de reflexión que cuente con la participación activa de todos nuestros profesionales, así como de otros centros, de las asociaciones de pacientes, ayuntamientos, Defensor del Pueblo, Universidad de Sevilla e incluso proveedores.

Esta memoria también rebosa gratitud; gratitud hacia los profesionales sanitarios, especialmente a los que han alcanzado su jubilación después de una vida dedicada a los demás y hacia los que ya no están entre nosotros. Pero gratitud también a nuestra ciudadanía, esa ciudadanía cada vez mas participativa que nos muestra su agradecimiento y también sus preocupaciones, sus propuestas de mejora y que realiza tan diversas contribuciones mediante los canales tradicionales y las nuevas redes sociales, de forma individual o desde el movimiento asociativo, haciéndonos crecer en humanización y responsabilidad social. La Ciudadanía, vosotros, sois nuestra razón de ser, y es por ello que apostamos por potenciar la comunicación, la empatía y la accesibilidad en todo lo que hacemos.

Muchas Gracias por vuestra atención. Bienvenidos a nuestra Memoria 2017

 firmanieves

 Nieves Romero Rodríguez. Directora Gerente @HospitalUVRocio

Seguimos Avanzando

G4 - 213

El Hospital Universitario Virgen del Rocío continúa, a lo largo del 2017, identificando cuáles son los riesgos de la organización y cuáles las herramientas que tiene a su disposición para ofrecer una asistencia sanitaria de calidad en base a parámetros de Sostenibilidad y respeto a sus Grupos de Interés. 

Actualmente, el panorama socio-económico hace que el Sistema Sanitario Público continúe en riesgo evidente en cuanto a la pérdida de talentos profesionales, debido al cumplimento de las normas estatales de adecuación al déficit público. Esto hace que disminuya el número de aquéllos que se podrían incorporar a la organización, que se suma a la falta de mejoras de las condiciones laborales de los jóvenes profesionales ya existentes, de reciente incorporación. En un futuro próximo esta situación avocará a un escenario asistencial donde podremos encontrarnos con un salto generacional no representado, que pondría en riesgo la trasferencia del conocimiento asociado a la experiencia. 

El entorno del desarrollo profesional ha cambiado y donde antes se expandía al ámbito nacional, ahora se extiende y busca oportunidades fuera del país. Nuestra esperanza es que estos perfiles profesionales retornen al sistema sanitario público con otra edad o expectativas profesionales, aportando en un segundo tiempo un nivel de conocimientos y amplia experiencia muy enriquecedora.

La población observa como amenaza la evolución de las listas de espera quirúrgicas, cuya tendencia durante el 2016 y 2017 ha sido de mejora en los tiempos de espera de los ciudadanos, aunque aún siguen existiendo áreas susceptibles de optimización. Es previsible que en los próximos años la propensión de disminución de esperas continúe, siendo posible en breve tiempo que la situación en términos globales sea similar a la del inicio de la crisis.

El hecho de que el Hospital Universitario Virgen del Rocío mantenga una cartera de servicios en su máximo nivel de complejidad, conlleva un riesgo evidente en la organización sanitaria debido a la creciente incorporación de nuevas tecnologías y la sostenibilidad del sistema. Las dificultades presupuestarias no han sido, en si mismas, limitantes del desarrollo e implantación de nuevas tecnologías, tanto en dispositivos como en fármacos; son estos otros factores, gracias al compromiso de los profesionales mediante la práctica clínica, los que han logrado equilibrar el gasto de determinados productos. Este hecho nos ha permito generar márgenes para afrontar estos retos, aunque no sin dificultades.

El Sistema Sanitario Público Andaluz, SSPA, debe prepararse para afrontar el incremento de la esperanza de vida al nacer y para las enfermedades emergentes. La posición de centro sanitario de referencia y excelencia nos exige que tengamos el máximo nivel de conocimiento, gestión y organización para aplicarlo y dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía.

Somos conscientes, por tanto, de que no sólo existen riesgos debido a la cronicidad de las enfermedades, sino que, además, asistimos a un cambio de perfil de paciente. Éste posee mayor nivel de formación y un compromiso creciente en la toma de decisiones de su plan de tratamiento y abordaje del mismo. Esto obliga a ofrecer una asistencia hospitalaria que continúe implicándose en la prevención de las enfermedades que, aunque corresponda a la atención primaria, la atención hospitalaria debe cooperar en algunos aspectos. La actual lucha contra el estigma en la salud mental y la expedición de fármacos al paciente ambulatorio en el ámbito hospitalario son ejemplos de este extremo.

El actual contexto sanitario, donde asistimos a un mayor envejecimiento y cronicidad de la población, va a originar un crecimiento de la demanda de atención urgente. Desde el SSPA se desarrollan actuaciones permanentemente mediante el Plan Andaluz de Urgencias, a las que se suman las actuaciones internas con importante participación profesional. Esto ha permitido, de manera global, una mejora en las áreas de urgencias que evidenciamos con diferentes indicadores, entre ellos, el tiempo de espera de cama de hospitalización y acceso al área de observación.

Exteriores 5 Q8J8658

 

El trabajo en equipo en asistencia, docencia, innovación e investigación es el sello de identidad del Hospital Universitario Virgen del Rocío. Se trata de un modelo organizativo, auspiciado desde el Servicio Andaluz de Salud, que suma recursos, desarrollo profesional, una mayor calidad, accesibilidad y equidad en la atención que se presta a la ciudadanía.

Los profesionales son, sin duda, uno de los mayores activos de la organización, dado que colaboran, junto al resto de grupos de interés, en la gestión hospitalaria analizando y ofreciendo propuestas de mejora y desarrollo en sus áreas a través de los consejos asesores de gestión clínica y de otras vías de participación. Todo ello permite a la ciudadanía beneficiarse de mejores resultados en salud y un mayor acceso a los servicios sanitarios de calidad, independientemente de su zona de procedencia. Buen ejemplo de ello son las unidades de referencia nacional (CSUR) que designa el Sistema Nacional de Salud o las redes de investigación europeas en las que participan nuestros profesionales.

Se ha avanzado en la consolidación de los modelos provinciales de las Tecnologías de la Información y la Comunicación. En este espacio, se ha realizado un importante esfuerzo en la digitalización de la información asistencial de los pacientes y las pruebas diagnósticas, así como en la extensión generalizada del uso de la Historia Digital del paciente y el uso de las herramientas corporativas.

Igualmente, la Plataforma Provincial Logística Sanitaria de compras ha contribuido a que la situación financiera evolucione de manera satisfactoria, entre otros aspectos, gracias al desarrollo de la compra pública normalizada, manteniendo la calidad en las adquisiciones de productos y servicios gracias a los profesionales que participan, y obteniendo márgenes por agregación de productos y economía de escala.

Por su parte, la Responsabilidad Social Corporativa continúa siendo uno de los ejes estratégicos sobre el cual la administración sanitaria ha cerrado un compromiso con la sostenibilidad económica, social y ambiental, que tiene su lado más humano en el Plan de Acción Social, iniciativa que engloba toda la actividad de participación ciudadana, social y de voluntariado; un Plan de Igualdad; un Plan energético-ambiental que ha permitido la obtención de la certificación EMAS III.

En esta línea, se sigue promoviendo el Plan de las Pequeñas Cosas, que dota de una mayor confortabilidad los espacios y se centra en esos otros detalles que hacen más satisfactoria la estancia de cualquier usuario en el hospital, en los centros de especialidades y en los centros administrativos que lo integran.

Pero, probablemente, el cambio más significativo que se ha producido a lo largo de 2017 ha sido la vuelta a la singularidad como centro, alejándonos del proceso de convergencia con el Hospital Universitario Virgen Macarena en el que habíamos estado trabajando los últimos años. El contexto social ha mostrado que falta todavía algo de madurez para llevar a cabo un proceso que tiene, sin duda, enormes ventajas. Pero como las organizaciones son dinámicas y deben reflejar la situación en la que se inscriben, volvemos a caminar en compañía del Hospital Universitario Virgen Macarena, pero cada uno con su personalidad propia.

Una nueva etapa en la que podremos poner en práctica muchas lecciones aprendidas y seguir avanzando en nuevos y apasionantes proyectos. 

Líneas Estratégicas de la Gerencia

La Directora Gerente del Hospital, Nieves Romero Rodríguez, convocó el 26 de septiembre del 2017 a todos los cargos intermedios del Hospital, además de a las Juntas de Enfermería y Facultativa, Comisión Permanente de Investigación, Coordinación de Trasplantes, Unidad de Formación y Jefatura de Estudios, Unidad de Calidad, y otros responsables del Hospital. El objetivo fue presentar los nuevos nombramientos del equipo directivo y sobre todo, presentar las diez líneas estratégicas a desarrollar en los próximos meses con el trabajo de todos.

La presentación se distribuyó por correo electrónico a todos los convocados para facilitar que el mensaje llegara a todos los profesionales, además de colgar un resumen de las mismas en la intranet del hospital.

Las líneas no están ordenadas por relevancia ni jerarquía, son "puntos de luz" de una estrategia que se alza como una red, con gran correlación entre todas ellas y enraizando directamente en el documento que elaboraron recientemente los Directores de Unidad: ‘El Hospital que queremos ser y al que no queremos renunciar’, y en las siete líneas estratégicas planteadas por la Consejería y el Servicio Andaluz de Salud.

Tenemos el convencimiento de que sólo contando con el esfuerzo de tod@s será posible hacer frente a los retos que tenemos por delante y construir el hospital de excelencia que queremos.

"Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito"

Aristóteles

Líneas Estratégicas

1. Potenciación de la Gestión Clínica. Este hospital ha sido pionero en Gestión Clínica y tiene que seguir siéndolo, aprovechando la fuerza que esto puede proporcionarnos. Se establecerán múltiples acciones para conseguirlo, incluyendo la transferencia de autonomía a las UGC que supone potenciar la corresponsabilidad; uno de los valores que defendemos con fuerza en nuestra institución.

2Renovación de los cargos intermedios. Aunque las solicitudes de los cargos no se envían a BOJA directamente desde el hospital, el compromiso de la Directora Gerente es el de luchar por dotar al completo la estructura de cargos intermedios que necesita el Hospital. Por otro lado, se activarán las renovaciones de cargos intermedios una vez cumplidos los cuatro años en el desempeño de sus funciones, viendo esto como un potente motor del cambio y de la motivación. Las reevaluaciones se anunciarán con tiempo y serán públicas en el salón de actos del Edificio de Gobierno (Aula Magna), favoreciéndose la asistencia del mayor número de profesionales posible.

3. Enfoque eficiente de la accesibilidad. Garantizar la mejor accesibilidad posible en todos los escenarios será pieza clave de nuestro funcionamiento en los próximos meses. No se trata de pedir más recursos sin más, sino de ordenar todos los circuitos, aprovechar al máximo lo que hacemos y hacer solo aquello que está verdaderamente indicado en base a las evidencias científicas. En este sentido ya hemos puesto varias iniciativas en marcha con las que estamos cosechando muchas mejoras, como el Plan de Oncología Integral o el PRIODI. Dos claves de esta línea son la Formación y las relaciones renovadas con la Atención Primaria.

4. Las Urgencias no son solo urgencias. Quitando las emergencias, lo más importante de las Urgencias no son las urgencias, sino lo que representan: importantes áreas de mejora en nuestra capacidad de resolución y de relación entre las diferentes UGC. La implicación de todas las UGC en el Área de Urgencias es esencial.

5. Mejorar nuestra imagen. Nuestra imagen tiene que ser la de todos los profesionales y lo que hacemos diariamente. Hemos dado el salto a redes sociales, hemos puesto en marcha la iniciativa "Tu Semana de la Comunicación” implicando a todas las UGCs y a todos los profesionales, renovaremos la página web externa y hemos formado el Comité Editorial del Hospital. La colaboración de todos es imprescindible a la hora de fortalecer nuestra imagen y nuestra legitimidad con la ciudadanía a la que nos debemos.

6. Una apuesta diferente por la calidad. La calidad sanitaria evoluciona, y aparte de los conceptos clásicos, en los últimos años ha ganado mucho terreno la calidad verificable: ligada a centros, UGCs y profesionales, certificada por auditores externos. Iniciamos la acreditación del centro como un camino de mejora continua ordenado y de reflexión.

7. Empatizar más con los pacientes. Esta línea es, quizás, la más transversal de todas. Es ponerse mucho más a menudo en el lugar del paciente y sus familias. Humanizar el trato, cuidar la intimidad, sonreír más, presentarnos con nuestro nombre cuando atendemos a un nuevo paciente. ¿Cómo nos gusta que nos traten cuando somos usuarios?

8. Hospital Universitario Virgen del Rocío. No somos universitarios por tener aulas, ni por tener profesores. Somos universitarios porque tenemos alumnos, una de nuestras razones de ser. Enseñar es transmitir conocimiento en todo lo que hacemos, construir futuro. Y esa es la responsabilidad de todos y cada uno de nosotros. En nuestro ADN, la D es Docencia.

9. I+D+i. Innovación e investigación con igual importancia, como piezas claves del funcionamiento de nuestra institución. Y buscando siempre la transferencia del conocimiento a la práctica clínica para beneficio de nuestros pacientes.

10. Plan de las pequeñas cosas. Lanzamos un plan para cuidar los detalles: elementos de bajo coste y alto impacto en la percepción de nuestros pacientes y sus familias. Para ello se ha activado un buzón en la intranet para que cada profesional pueda hacer sus aportaciones.

 

Nieves Romero Rodríguez. Directora Gerente @HospitalUVRocio

 

Como decía Einstein, "No podemos pretender que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo"

 

La fotografía corresponde a la imagen para el recuerdo con la que nos quedamos al final de la sesión.

10lineasestrategicas red

 

Misión, Visión y Valores

Misión

La labor del Hospital Universitario Virgen del Rocío, en su compromiso con el Sistema Sanitario Público de Andalucía, se hará desde la base, con la participación de todos y perseguirá la mejora del nivel de salud de los ciudadanos y de su satisfacción, cumpliendo sus expectativas, garantizando la continuidad asistencial, haciéndolo con eficiencia, en consonancia con los recursos disponibles y con las características de nuestra población, constituyendo un hospital que sume conocimientos, habilidades y aptitudes de profesionales de reconocido prestigio y que serán, de forma autónoma, referentes a nivel nacional e internacional. 

Exteriores 6 Q8J3696

 

Visión

  1. El Hospital Universitario Virgen del Rocío es un centro de excelencia al servicio de la ciudadanía, integrando todos los aspectos de prevención, diagnóstico y tratamiento de las enfermedades que requieren una atención especializada basada en la mejor evidencia disponible, de forma eficiente, respondiendo a las expectativas ciudadanas y promoviendo la continuidad en la asistencia sanitaria.
  2. Prioriza la seguridad, la calidad y la humanización de la atención a los pacientes.
  3. Mantiene una colaboración y participación activa en la definición de estrategias del Sistema Sanitario Público de Andalucía, en la consecución de la sostenibilidad, mediante el liderazgo en políticas de contención del gasto, así como la promoción de la docencia y la investigación e innovación.
  4. Promueve liderazgo en la implantación de planes integrales en el contexto del Sistema Sanitario Público de Andalucía.
  5. Ejerce un liderazgo en la investigación clínica aplicada y traslacional basado en la promoción del IBiS.
  6. Mantiene una colaboración estrecha con Atención Primaria para el establecimiento de formas, protocolos, criterios de derivación y manejo compartido de pacientes, garantizando la continuidad asistencial.
  7. Promueve el liderazgo en la ordenación de la docencia tanto teórica como práctica de pregrado y posgrado, la formación continuada.
  8. Fomenta el liderazgo en la promoción de la participación ciudadana.
  9. Lidera la puesta en marcha de centros, servicio o unidades de referencia nacionales y europeas.
  10. Promueve la Responsabilidad Social Corporativa.

 

Valores

El conjunto de principios que regirán la forma de decidir y de actuar de los profesionales del Hospital Universitario Virgen del Rocío, constituirán el sistema de valores de este hospital en consonancia con el Sistema Sanitario Público de Andalucía al que pertenecen.

  1. Trabajo en equipo, orientado a la ciudadanía, que es el centro de su actividad, garantizando la continuidad asistencial, la accesibilidad, la confidencialidad y en todos los niveles asistenciales, su seguridad.
  2. Orientación a la excelencia mediante una asistencia de calidad basada en la mejor evidencia posible, una docencia integrada y una investigación encaminada a la generación de conocimiento y riqueza.
  3. Desarrollo y satisfacción profesional promoviendo la responsabilidad, la eficiencia, la excelencia y el reconocimiento.
  4. Compromiso con los objetivos del Sistema Sanitario Público de Andalucía y con la Gestión Clínica como herramienta fundamental para el desarrollo sostenible.
  5. Coordinación con Atención Primaria.
  6. Uso adecuado y eficiente de los recursos y de la innovación tecnológica.
  7. Promover la interacción con otros hospitales de Andalucía para el desarrollo de alianzas estratégicas que mejore la asistencia a la ciudadanía.
  8. Liderazgo Clínico responsable.
  9. Compromiso con la información, transparencia y equidad.
  10. Internacionalización de toda la actividad en el hospital.